Os princípios da gestão científica

Os princípios da gestão científica (título original em inglês: Os princípios da gestão científica) é uma obra de Frederick Winslow Taylor (1856-1915). Surgiu em 1911 e contém as visões de Taylor sobre o princípio da gestão científica, bem como sua nova forma de organização do trabalho, em suma, ilustra o método de gestão científica desenvolvido por Taylor . O método de gestão científica é, grosso modo, o registro científico do trabalho, incluindo todas as etapas individuais do trabalho, a fim de aumentar o sucesso de uma empresa. A gestão científica é frequentemente associada ao termo taylorismo . A monografia de Taylor começa apresentando o novo sistema de organização desenvolvido por Taylor. No segundo capítulo, o novo sistema, o sistema de carga de trabalho, é comparado ao sistema de iniciativa que prevalecia na época. Os exemplos de Taylor servem para mostrar as diferenças, especialmente as vantagens do método científico.

Princípios de gestão científica

A ideia básica da administração científica é o registro científico e a medição do trabalho humano . O processo de trabalho é dividido em várias atividades individuais, de forma que cada trabalhador deve realizar apenas um único movimento de trabalho. Os componentes básicos da gestão científica podem ser descritos da seguinte forma:

• uma carga de trabalho diária e individual,
• salários mais altos ao completar a cota,
• Separação de trabalho físico e mental e
• por meio de cálculos científicos é possível determinar a melhor forma de cada etapa de trabalho.

Durante a medição do trabalho humano, Taylor desenvolveu uma lei, a lei do trabalho físico pesado , na qual baseou sua ideia de carga de trabalho . Esta lei descreve a influência cansativa do trabalho pesado no desempenho do trabalhador. A lei diz o seguinte:

“É a lei do trabalho físico pesado que se parece mais com o trabalho do cavalo de carga do que com o do cavalo de corrida. Quase todo esse trabalho consiste em puxar ou empurrar com os braços, ou seja, o homem exerce sua força levantando ou empurrando um objeto que ele agarra com as mãos. A lei diz que com esse tipo de trabalho de levantamento ou empurrão o homem só pode ser ativo durante uma certa porcentagem do tempo do dia [...]. Quanto menor o peso, mais tempo os períodos de trabalho podem ser, afinal há um fardo que ele pode carregar o dia todo sem se cansar . "

Sistema de carga de trabalho

Em contraste com o sistema de iniciativa prevalecente, o sistema de carga de trabalho desenvolvido por Taylor mostra diferenças decisivas. Em primeiro lugar, a separação do trabalho mental e manual deve ser mencionada aqui. No novo sistema, com a ideia de workload, a gestão de uma empresa assume parte da obra. Desta forma, a responsabilidade e o desempenho são compartilhados entre os trabalhadores e seus gerentes ou gerência. Enquanto no antigo sistema os trabalhadores decidiam sozinhos como e quanto trabalhavam, agora isso é assumido pela gerência. As principais características do sistema de carga de trabalho podem ser mostradas em quatro aspectos:

1. Os líderes desenvolveram um método unificado, uma ciência para cada elemento de trabalho individual, que substitui o antigo método da regra prática.
2. Com base em um diploma científico, eles selecionam as pessoas certas, as treinam, ensinam e continuam a educá-las, em vez de, como no passado, deixar que os próprios trabalhadores escolham sua profissão e sua formação.
3. A gestão trabalha em acordo cordial com os trabalhadores; para que você possa ter certeza de que todo o trabalho é feito de acordo com os princípios da ciência que você construiu.
4. Trabalho e responsabilidade são distribuídos quase igualmente entre a gerência e os trabalhadores. A administração assume todo o trabalho para o qual é mais adequada do que o trabalhador sobre seus ombros, enquanto até agora quase todo o trabalho e a maior parte da responsabilidade foram transferidos para os trabalhadores.

Exemplos de gestão científica

Os exemplos da obra de Frederick Taylor têm como objetivo convencer o leitor dos valores do novo sistema e da nova metodologia. Além disso, os exemplos pretendem servir como evidência do extraordinário poder e eficácia do sistema de carga de trabalho. Taylor cita um total de cinco exemplos em seu trabalho:

1. O carregamento de ferro-gusa.
2. A pá.
3. A alvenaria.
4. Classificando bolas de aço.
5. A fabricação de máquinas complexas.

Os primeiros quatro exemplos diferem do quinto exemplo de Taylor. De acordo com Taylor, esses quatro exemplos são limitados a atividades e etapas de trabalho mais simples. Para Taylor, não há trabalhadores inteligentes necessários ou disponíveis lá. Para reforçar a conexão de sua teoria com trabalhadores inteligentes ou de primeira classe, ele dá o quinto exemplo. O objetivo é trabalhar lá com os trabalhadores, "[...] que, de acordo com seu próprio julgamento e critério, [podem] escolher métodos de trabalho melhores e mais práticos". É importante mostrar que trabalhadores ainda mais qualificados precisam de instrução por parte da administração e da estipulação de uma carga de trabalho. O objetivo dos exemplos apresentados por Taylor pode ser resumido da seguinte forma:

"Espero que os exemplos dados mostrem claramente por que a operação científico-metódica deve mostrar um sucesso significativamente maior para empregadores e funcionários do que o sistema de bloqueio. Além disso, eu queria mostrar que os resultados não são anulados por uma superioridade pronunciada da construção interna de um sistema operacional sistema aqueles do outro, mas, ao contrário, foram alcançados pela substituição de certos princípios orientadores por outros inteiramente novos . "

O carregamento de ferro-gusa ou as desvantagens do sistema de remuneração por peça

Frederick Taylor escolheu esse exemplo porque disse que era a forma mais simples e grosseira de trabalho. Para fazer este trabalho, um trabalhador precisava apenas de suas próprias mãos como ferramentas. Todo o trabalho consiste em o trabalhador se abaixar, pegando as barras de ferro, carregando e empilhando essas barras. Segundo Taylor, isso também poderia ser feito por um " gorila inteligente ". Para este exemplo, Taylor foi para a siderúrgica de Bethlehem , que na época tinha uma força de trabalho média de 75. Antes das mudanças de Taylor, a produção diária de um trabalhador era de 12,5 toneladas. De acordo com os próprios cálculos de Taylor, no entanto, ele tinha certeza de que um remetente de ferro-gusa de alta classe poderia carregar até 48 toneladas. Para alcançar este resultado, o trabalhador certo primeiro teve que ser selecionado. De acordo com o novo sistema, um homem de cada vez tinha que ser treinado e depois melhorado. Após dias de observação, eles finalmente encontraram um trabalhador adequado, a quem chamaram de "Schmidt". Como próximo passo, "Schmidt" teve que ser convencido pelos gerentes a aumentar voluntariamente sua carga de trabalho. Eles prometeram a ele mais salários por isso, então desviaram o foco do trabalhador das horas extras e o direcionaram para os salários mais altos. Taylor e os diretores das siderúrgicas foram rápidos em convencer "Schmidt", que, segundo Taylor, tinha uma "estranheza mental" que o tornava apto para um trabalho simples. Schmidt então começou a trabalhar sob a orientação de um membro da administração. " Ele trabalhava quando ordenado a trabalhar e descansava quando ordenado a descansar ." À noite, por volta das 17h30, Schmidt, sob instruções precisas da administração, carregou 47,5 toneladas de lingote de ferro-gusa em um vagão. Taylor então permaneceu nesta usina siderúrgica por três anos, e "Schmidt" conseguiu todos os dias, com a ajuda das instruções, atingir essa alta carga de trabalho sem problemas. Com base nesse sucesso, os outros trabalhadores foram gradualmente orientados individualmente para a carga de trabalho mais alta. Com este exemplo, Taylor ilustra a relação predominante entre trabalho e fadiga, que não podia ser encontrada no antigo sistema de iniciativa.

A escavação ou as vantagens do tratamento individual com o novo sistema

O segundo exemplo de Taylor foi sobre a remoção de terra. Durante esta atividade, uma "escavadeira de primeira classe" deve se perguntar qual carga de peso ela tem que levantar por movimento da escavadeira para obter a maior produção diária. Para responder a esta pergunta, um estudo científico desta atividade é necessário para que as regras práticas prevalecentes possam ser substituídas de forma eficiente. Para encontrar esse número, o grupo de pesquisa selecionou de dois a três escavadores de primeira classe, aos quais foi prometido um salário extra, o que deve motivar esses trabalhadores a fazer um trabalho honesto e confiável. Na semana seguinte do experimento, as cargas da escavadeira e todas as influências ambientais foram alteradas gradualmente. Os trabalhadores foram cuidadosamente observados por várias pessoas que já haviam realizado experimentos. O resultado foi uma média de carga de pá de 9,5 kg. Com base na lei já encontrada, os escavadores não podiam mais ter suas próprias pás, nem os trabalhadores podiam escolher suas pás. As pás precisavam de oito ou nove pás, dependendo do material. Isso possibilitou que os trabalhadores pegassem a carga média e também outros usos para as várias pás. Essa investigação científica levou, entre outras coisas, ao estabelecimento de um depósito de pás no qual as ferramentas apropriadas poderiam ser armazenadas e emprestadas. Para comparação: Sob o "método da regra do polegar", em que o trabalhador sempre usava a mesma pá para os diferentes materiais (minério, carvão de ervilha, ...), as respectivas cargas por pá eram extremamente diferentes (de 2 kg a 15 kg). Devido a essas diferenças, era impossível atingir uma produção diária adequada, pois se a carga fosse muito alta, ela ficaria muito exausta, ao passo que, se a carga fosse muito baixa, só teria sido possível obter saídas muito pequenas. A seguinte pesquisa foi realizada para compreender a ciência da escavação:

• milhares de medições com um cronômetro de quão rápido um trabalhador pode remover o material com a pá "certa",
• Registrando o tempo que levou para girar a caçamba para trás para lançar a carga o mais longe e o mais alto possível,
• Execute essas medições para várias combinações de material, altura e distância.

A interação dessas estatísticas com a lei do trabalho físico pesado permitiu ao gerente instruir o escavador sobre o procedimento exato. Desta forma, a força da escavadeira pode ser utilizada de forma otimizada e uma carga de trabalho individual, justa e diária atribuída a ela, que o trabalhador pode facilmente atingir. Isso possibilitou ao trabalhador obter um prêmio substancial. A fim de tratar cada trabalhador individualmente (carga de trabalho, equipamentos de trabalho corretos, instruções de trabalho), um escritório de trabalho foi montado para cumprir essas tarefas. Além disso, foram estabelecidas chamadas telefônicas e serviços de mensageiro para que o tempo perdido na instrução seja o menor possível. Um aspecto importante do novo sistema, a nova gestão, não era reagir a erros com demissões ou salários mais baixos, mas fornecer a ajuda necessária.

A alvenaria ou o aperfeiçoamento dos métodos e do equipamento

Segundo Taylor, a alvenaria é um dos trabalhos manuais mais antigos que existem, que, no entanto, se manteve parado sem avanços perceptíveis, nem em termos de materiais, ferramentas, nem em termos de método de trabalho. No início da investigação, liderada por Frank B. Gilberth, cada movimento do pedreiro foi cuidadosamente observado e analisado. No decorrer disso, todos os movimentos desnecessários e supérfluos foram gradualmente removidos, enquanto os movimentos lentos foram substituídos por outros mais rápidos. A exatidão da investigação é demonstrada pelo fato de que todos os menores elementos que pudessem influenciar na velocidade e / ou no cansaço do pedreiro foram analisados. Gilberth, que ele próprio havia aprendido a construir alvenaria, usou isso para determinar a posição do pé do operário, a distância entre a caixa de argamassa e o tijolo e do operário à parede. Isso já eliminou as primeiras etapas desnecessárias. Os resultados posteriores de Gilberth foram a altura correta na qual a argamassa de pedreiro e os tijolos são mais fáceis de segurar. Para isso, foi desenvolvida uma moldura que colocava todos os elementos relevantes (tijolos, argamassa, alvenaria, parede) a uma distância perfeita uns dos outros. A grande vantagem dessa moldura era poupar o pedreiro de ter que se curvar profundamente e estender a mão para pegar os tijolos. Eliminar esse movimento poupa ao pedreiro uma grande quantidade de força e esforço humano. A próxima etapa na otimização do fluxo de trabalho foi classificar os tijolos com cuidado e, se necessário, classificá-los antes de serem usados. Isso, por sua vez, removeu algumas etapas de trabalho individuais e desnecessárias. Outro ganho de tempo foi que, após embutir os tijolos na parede, a impressão não era mais feita com argamassa, mas sim manualmente. No geral, o número de alças pode ser reduzido de 18 para 5 por tijolo. Este resultado reflete três abordagens:

1. Eliminação de movimentos e movimentos manuais que se revelaram desnecessários,
2. Introdução de dispositivos simples que substituem movimentos tediosos e demorados, e
3. ensinando pedreiros a usar movimentos simples com as duas mãos.

Como um exemplo prático, pode ser mostrado um muro que foi construído pelo próprio Gilberth. Tinha 12 cm de espessura e consistia em dois tipos de tijolos. A organização da parede permitiu-lhe atingir uma produção horária de 350 tijolos (no sistema antigo eram apenas 120 tijolos). A gerência agora tinha que garantir que houvesse professores suficientes para que todos os recém-chegados pudessem aprender os passos simples. Além disso, os recém-chegados tiveram que ser constantemente monitorados e apoiados. Além disso, a gestão deveria estar ciente de que os trabalhadores somente se submeteriam a essa disciplina rígida e a um trabalho mais árduo com remuneração adicional. Essas tarefas ilustram o fato de que o estudo individual de cada trabalhador foi necessário. Outra tarefa da gestão era garantir que todo o trabalho preparatório (trazer tijolos, misturar argamassa ...) fosse feito a tempo para que uma cadeia ininterrupta de trabalho pudesse ocorrer.

"O método de assentamento de tijolos de Gilberth é um bom exemplo de colaboração verdadeira e eficaz, não uma colaboração em que a administração trabalha junto com a maioria dos trabalhadores sem se preocupar com o indivíduo, mas uma colaboração na qual os membros da administração (cada um em sua especialidade) ajudar o trabalhador individualmente e dependendo de sua individualidade, por um lado estudando sistematicamente suas necessidades e inadequações e instruindo métodos melhores e mais rápidos, por outro lado, garantindo que os trabalhadores não qualificados também façam sua parte no trabalho "corretamente" e rapidamente . "

O sucesso de Gilberth é baseado em quatro princípios básicos, que refletem os fundamentos da metodologia de gestão científica:

1. Derivar e desenvolver a ciência da alvenaria, incluindo regras fixas para cada movimento de cada trabalhador e o aperfeiçoamento e normalização de todas as ferramentas e condições de trabalho.
2. Seleção cuidadosa das pessoas certas e a subsequente educação delas para serem trabalhadores de primeira classe. (Ao mesmo tempo, a eliminação dos trabalhadores sem boa vontade ou habilidades).
3. O estabelecimento de uma certa relação entre os trabalhadores certos e a ciência por meio de tutoria e supervisão por parte da administração mais o pagamento de uma gratificação por trabalhar com rapidez e de acordo com os regulamentos.
4. A divisão igualitária de trabalho e responsabilidade entre trabalhador e gerente. Trabalhando lado a lado, ajudando e encorajando uns aos outros.

A triagem de bolas de aço ou a influência da redução do horário de trabalho na qualidade e quantidade do trabalho

Com o aumento do número de ciclistas no século 20, cada vez mais esferas de aço eram necessárias para os rolamentos de esferas. Mais de 20 etapas de trabalho diferentes foram necessárias para produzir a bola de aço. A etapa mais importante foi a inspeção depois que as bolas foram polidas pela última vez. Para investigar este trabalho, Taylor visitou uma sociedade que já existia há cerca de dez anos. Para a inspeção nesta empresa foram empregadas 120 meninas, que podem ser descritas como "estabelecidas há muito tempo" e muito habilidosas. No sistema antigo, os inspetores trabalhavam 10,5 horas por dia. Durante este tempo, os trabalhadores tiveram que colocar várias bolas " nas costas da mão esquerda na ranhura entre dois dedos cerrados, rolá-las para frente e para trás e examiná-las cuidadosamente. Cada menina tinha um ímã na mão direita para separar o defeituosos Bullets . " Quatro tipos diferentes de bolas (dentadas, arranhadas, moles e quebradas no fogo) foram filtradas. Essas balas tinham tão poucas falhas que não seriam percebidas por um olho destreinado. Esse trabalho exigia atenção e foco. Grande parte das 10,5 horas de trabalho foi gasta sem fazer nada, pois o período de trabalho era simplesmente muito longo. Como primeiro passo na gestão científica da empresa, as horas de trabalho foram reduzidas, garantindo assim uma separação mais clara do trabalho e do descanso. O anterior chefe da empresa foi instruído, juntamente com os melhores e mais influentes trabalhadores, a convencer os restantes trabalhadores de que podiam fazer o mesmo em dez horas, com a mesma remuneração que em 10.5. Todos os trabalhadores concordaram com as mudanças em duas semanas. Depois de alguns meses, Taylor reduziu a jornada de trabalho passo a passo para oito horas, independentemente da opinião das trabalhadoras. Enquanto o salário diário permaneceu no mesmo nível, a produção aumentou. No meio da transição para o novo sistema de carga de trabalho, um novo líder, Sanford E. Thompson, foi instalado. Thompson reconheceu que testadores de bola adequados, além das propriedades de perseverança e diligência, um baixo " coeficiente pessoal " (" Alguns têm uma percepção extraordinariamente rápida e reagem extremamente rapidamente. Com eles, a percepção é transmitida quase instantaneamente do olho para o cérebro, e o cérebro, por sua vez, responde imediatamente enviando a mensagem apropriada para a mão. Diz-se que essas pessoas [...] têm um "coeficiente pessoal" baixo . Graças a esse conhecimento, todos os trabalhadores com alto coeficiente pessoal foram separados. No entanto, isso dispensou muitos dos melhores trabalhadores. Como os salários dependem da quantidade de desempenho, existe o risco de que a qualidade seja prejudicada. Para evitar isso, foi impossível que os trabalhadores trabalhassem mal sem receber o certificado correspondente. Para tanto, foi iniciada uma inspeção geral com a correspondente inspeção de acompanhamento. Isso foi o seguinte:

“Os quatro examinadores mais confiáveis ​​recebiam um número de bolas para verificar a cada dia, que haviam sido examinadas na véspera por um dos examinadores regulares. O número da caixa de bolas, de onde se podia ver que tipo de bolas foi, foi arbitrariamente alterado pelo capataz para que nenhum dos inspetores soubesse qual trabalhador tinha verificado as bolas de antemão. No dia seguinte, uma das caixas verificadas foi examinada pelo chamado inspetor geral. Uma menina foi nomeada para isso posição que sempre olha Um meio muito eficaz de verificar a honestidade e diligência dos examinadores consistia no fato de que a cada 2 a 3 dias uma caixa era especialmente preenchida com bolas pelo mestre, das quais um número conhecido era correto e um número conhecido. estava incorreto Nem os examinadores comuns nem os reexaminadores h atten uma maneira de distinguir essas caixas preparadas daquelas destinadas à venda. Desta forma, qualquer tentação de aceitar o trabalho levianamente - tatear - como o termo technicus é, foi removida . "

Para aumentar a qualidade do trabalho, foram solicitados e elaborados relatórios diários sobre os trabalhadores. As avaliações com base neste relatório despertaram a ambição de cada trabalhador. Aqueles com maior qualidade e quantidade de trabalho recebiam salários mais altos, ao mesmo tempo que os trabalhadores com trabalho medíocre recebiam salários mais baixos. Mulheres trabalhadoras com resultados ruins foram demitidas. Como passo seguinte, estudos de tempo exato foram feitos para determinar a rapidez com que o melhor controle poderia ser realizado e quais eram as melhores condições de trabalho. Isso também foi uma garantia contra a imposição de uma carga de trabalho muito grande aos trabalhadores, o que levaria ao cansaço físico. O resultado desse estudo de tempo foi que uma grande parte do trabalho foi gasta sem fazer nada. Para contrabalançar a inatividade e o nervosismo dos trabalhadores, Taylor faz pausas para descanso de 10 minutos, que acontecem a cada 1,25 hora de trabalho. Durante esse tempo, os trabalhadores puderam fazer o que quisessem. Porque eles ficavam tão separados durante o horário de trabalho que não podiam mais falar. Na última etapa da mudança do sistema, cada trabalhador recebeu uma carga de trabalho cuidadosamente decidida com um bônus correspondente. Isso se deu por meio da introdução do sistema de diferenciação salarial ( "Os ganhos das meninas aumentaram proporcionalmente com a quantidade e ainda mais com a qualidade do trabalho ."). O resultado de todas as mudanças foi que o trabalho que antes era feito por 120 trabalhadores passou a ser feito por 35 trabalhadores com maior precisão. Isso resultou em algumas vantagens tanto para os trabalhadores quanto para a gestão:

Tabela 1: Vantagens do sistema de carga de trabalho

	Vantagens das trabalhadoras	Vantagens da liderança
1	80-100% mais salários	grande melhoria na qualidade
2	Redução da jornada de trabalho de 10,5 para 8,5; Sábado à tarde livre; quatro intervalos por dia	grande redução nos custos dos exames (apesar das despesas especiais com escritório, professores, estudos de tempo ...)
3	A sensação de que a direção está particularmente interessada em cada trabalhador; Conhecimento de um professor prestativo constante na linha	bom entendimento entre a gerência e os trabalhadores
4º	Possibilidade de dois dias de folga com o mesmo pagamento

A fabricação de máquinas complicadas ou a quantidade de pesquisas científicas sobre os processos envolvidos na usinagem de metais

A fábrica examinada tinha 300 funcionários na época da análise e estava em operação há 15 anos. Entre esses funcionários havia um bom gerente e igualmente bons mestres e operários, todos trabalhando sob o princípio da taxa por peça (sistema de iniciativa). Foi selecionada uma máquina que havia sido operada por um bom trabalhador por pelo menos dez anos. O trabalho nesta fábrica era tão especializado que um trabalhador realizava apenas um pequeno número de tarefas repetitivas de cada vez. No início, o tempo que o operário precisava para concluir as peças foi medido novamente. No geral, desta vez, foram medidos a velocidade, a espessura dos cavacos e o tempo necessário para prender as peças fundidas na máquina. Desta forma, um desempenho médio dentro da oficina pode ser determinado. Na etapa seguinte, com a ajuda de réguas de cálculo, foi determinada a relação entre a máquina e o trabalho a ser realizado por ela (força de tração em diferentes velocidades, avanço máximo possível, número de rotações). Com base nisso, as engrenagens foram trocadas para que a máquina funcionasse na velocidade mais barata. Com as informações sobre a forma correta e o ângulo de corte correto, por parte dos cientistas, as ferramentas eram feitas de aço rápido. Uma régua de cálculo especialmente feita foi então usada para descobrir a velocidade exata e avanços para cada trabalho individual no torno. Após esses preparativos, cada etapa de trabalho individual foi realizada no torno sob o aspecto de gerenciamento científico . Os tempos de produção podem ser reduzidos em até nove vezes. A próxima coisa a fazer foi redesenhar completamente a percepção dos trabalhadores sobre seu trabalho e sobre a administração. Para conseguir isso, uma longa série de demonstrações práticas são necessárias para mostrar a cada homem as vantagens do novo sistema. "Nesta fábrica, no entanto, a produção por homem e máquina havia mais do que dobrado em três anos. Quase todos os trabalhadores cuidadosamente selecionados haviam gradualmente passado do trabalho mais simples e inferior para o superior, e foram treinados por seus professores e por seus professores de forma que eles pudessem ganhar salários mais altos do que nunca . " O ritmo acelerado exigia a troca das velhas regras de ouro por métodos operacionais novos e mais rápidos, bem como a análise sistemática do ofício de cada trabalhador. O tempo economizado com a análise científica foi ainda maior do que a economia feita com as máquinas. O sucesso só foi possível porque a usinagem se baseia em uma " ciência real ", que comporta certa complexidade, prática, experiência e estudo. Um trabalhador que está familiarizado com o trabalho em oficinas e que também concluiu um extenso estudo da ciência dos metais tem a capacidade de concluir qualquer trabalho de máquina no menor tempo possível. Todo trabalhador educado e inteligente que se interessa pelos avanços técnicos de uma fábrica consegue desenvolver um plano científico para sua atividade em um curto espaço de tempo de experimentação, em vez de ficar mexendo com as regras práticas. No entanto, é necessária uma gestão, uma segunda pessoa que ajude a derivar a respectiva carga de trabalho, a lei. Por exemplo, duas pessoas já estão trabalhando juntas quando uma mede a jornada de trabalho da outra.

“Com métodos de trabalho em bases científicas (gestão científica) torna-se um dever, mas também uma tarefa interessante e gratificante daqueles em cujas mãos está a gestão, não só para derivar leis e suprimir regras de ouro, mas também para usar o métodos de trabalho mais rápidos para todos os seus trabalhadores sem distinção O ganho com a aplicação dessas leis é sempre tão grande que qualquer sociedade pode facilmente gastar os gastos com os experimentos necessários para obtê-los. métodos irão, mais cedo ou mais tarde, as regras práticas irão certamente substituir em todos os lugares, enquanto sob o sistema antigo é impossível trabalhar com base em leis metodológicas científicas. "

Os benefícios desses exemplos são baseados principalmente em três fatores:

1. A ciência substituiu o "julgamento dos trabalhadores" individual.
2. Análise sistemática dos trabalhadores (exame de cada trabalhador para adequação, ajuda teórica e prática).
3. Colaboração estreita e colaborativa entre direção e trabalhadores, baseada em acordos e leis cientificamente estabelecidas. A gestão faz a sua parte, o trabalho faz o resto.

Críticas à gestão científica / exemplos de gestão científica

${\ displaystyle \ rightarrow}$veja também: Crítica do Taylorismo

Um primeiro ponto de crítica à gestão científica ou taylorismo é a desqualificação sistemática dos trabalhadores, bem como a sua submissão e a expropriação sistemática pelo capital, o que fez do trabalhador um instrumento de gestão. De acordo com o princípio da gestão científica, espera-se que o trabalhador execute apenas uma etapa de trabalho específica, que também lhe é prescrita em detalhes. Aqueles que não são adequados para esta etapa são simplesmente despedidos. Na Alemanha, em particular, houve uma escassez de trabalhadores qualificados após a Primeira Guerra Mundial , o que significa que organizar o trabalho sob a Administração Científica teria sido muito demorado e caro. Além disso, as condições de trabalho alemãs (hierarquias sociais, acordos coletivos ...) não eram idênticas às condições de trabalho americanas, o que constituía um obstáculo adicional à gestão científica. A divisão do trabalho em trabalho mental e físico transformou a atividade em uma rotina monótona, que suprime e nega o pensamento independente, a iniciativa, a intelectualidade e a satisfação no trabalho. Além disso, o espírito inventivo é destruído. Além disso, o poder da gestão sobre as estipulações da carga de trabalho foi fortemente criticado. A administração foi frequentemente acusada de explorar implacavelmente o poder obtido dessa forma. A divisão do trabalho nas seções de processo mais curtas e monotonamente repetitivas permitia ao trabalhador apenas os menores movimentos, que também eram precisamente prescritos para o trabalhador. As especificações de desempenho, que só os trabalhadores de primeira classe poderiam atingir, estavam à beira do esgotamento nervoso e físico, de modo que se poderia falar de um tipo de exploração aqui. Uma carga permanente tão alta (limite de resistência ) é comprovadamente contraproducente. A falta de ciência é criticada, não pelo procedimento, mas pelos resultados, mais precisamente pela precisão dos resultados. Acima de tudo, a falta de determinismo foi criticada aqui. Os resultados estocásticos de Taylor, portanto, não eram compatíveis com os padrões científicos da época.

Veja também

• Divisão de trabalho
• racionalização
• Gestao cientifica

literatura

• Bungard, Walter: Os princípios da gestão científica. Beltz, PsychologieVerlagsUnion, 1995, ISBN 3-621-27267-4
• Haußer, Christian: Americanization of Work? Líderes empresariais e sindicalistas alemães na disputa por Ford e Taylor (1919-1932). Stuttgart. ibidem Verlag, 2008, ISBN 3-89821-920-8
• Kühl, Stefan: Trabalho e sociologia industrial. Bielefeld. transcrição Verlag, 2004, ISBN 3-89942-189-2
• Taylor, Frederick Winslow: The Principles of Scientific Management. Psychologie-Verl.-Union, 1977. ISBN 3-407-54043-4
• Vahrenkamp, ​​Richard: De Taylor a Toyota. Debates de racionalização no século XX. Editora Josef Eul. Lohmar / Colônia. 2013, ISBN 978-3-8441-0237-6

Evidência individual

1. ↑ Ver Hausser, Christian.: Americanização do Trabalho?: Líderes empresariais e sindicatos alemães na disputa sobre Ford e Taylor (1919-1932) . Ibidem-Verl, Stuttgart 2008, ISBN 3-89821-920-8 , p. 64 . 
2. ^ Bungard, Walter: Os princípios da gestão científica . Beltz, PsychologieVerlagsUnion, 1995, ISBN 3-621-27267-4 , pp. 60/61 . 
3. ^ Bungard, Walter: Os princípios da gestão científica . Beltz, PsychologieVerlagsUnion, 1995, ISBN 3-621-27267-4 , pp. 38/39 . 
4. ^ Bungard, Walter: Os princípios da gestão científica . Repr. Da edição autorizada Munich, Oldenbourg, edição de 1913. Beltz, PsychologieVerlagsUnion, Weinheim 1995, ISBN 3-621-27267-4 , pp. 102 . 
5. ↑ Cf. Bungard, Walter: Os princípios da gestão científica . Repr. Da edição autorizada Munich, Oldenbourg, edição de 1913. Beltz, PsychologieVerlagsUnion, Weinheim 1995, ISBN 3-621-27267-4 , pp. 102 . 
6. ^ Bungard, Walter: Os princípios da gestão científica . Repr. Da edição autorizada Munich, Oldenbourg, edição de 1913. Beltz, PsychologieVerlagsUnion, Weinheim 1995, ISBN 3-621-27267-4 , pp. 121 . 
7. ↑ Taylor, Frederick Winslow: Os princípios da gestão científica . Psychologie-Verl.-Union, 1995, ISBN 3-621-27267-4 , pp. 43 . 
8. ↑ Cf. Bungard, Walter: Os princípios da gestão científica . Beltz, PsychologieVerlagsUnion, 1995, ISBN 3-621-27267-4 . 
9. ^ Bungard, Walter: Os princípios da gestão científica . Beltz, PsychologieVerlagsUnion, 1995, ISBN 3-621-27267-4 , pp. 49 . 
10. ^ Bungard, Walter: Os princípios da gestão científica . Beltz, PsychologieVerlagsUnion, 1995, ISBN 3-621-27267-4 , pp. 50 . 
11. ↑ Cf. Bungard, Walter: Os princípios da gestão científica . Beltz, PsychologieVerlagsUnion, 1995, ISBN 3-621-27267-4 , pp. 68 . 
12. ↑ Cf. Bungard, Walter: Os princípios da gestão científica . Beltz, PsychologieVerlagsUnion, 1995, ISBN 3-621-27267-4 , pp. 70 . 
13. ↑ Cf. Bungard, Walter: Os princípios da gestão científica . Beltz, PsychologieVerlagsUnion, 1995, ISBN 3-621-27267-4 , pp. 71 . 
14. ^ Bungard, Walter: Os princípios da gestão científica . Beltz, PsychologieVerlagsUnion, 1995, ISBN 3-621-27267-4 , pp. 81 . 
15. ^ Bungard, Walter: Os princípios da gestão científica . Beltz, PsychologieVerlagsUnion, 1995, ISBN 3-621-27267-4 , pp. 84 . 
16. ↑ Cf. Bungard, Walter: Os princípios da gestão científica . Repr. Da edição autorizada Munich, Oldenbourg, edição de 1913. Beltz, PsychologieVerlagsUnion, Weinheim 1995, ISBN 3-621-27267-4 , pp. 87 . 
17. ^ Bungard, Walter: Os princípios da gestão científica . Repr. Da edição autorizada Munich, Oldenbourg, edição de 1913. Beltz, PsychologieVerlagsUnion, Weinheim 1995, ISBN 3-621-27267-4 , pp. 88 . 
18. ^ Bungard, Walter: Os princípios da gestão científica . Repr. Da edição autorizada Munich, Oldenbourg, edição de 1913. Beltz, PsychologieVerlagsUnion, Weinheim 1995, ISBN 3-621-27267-4 , pp. 91 . 
19. ↑ Cf. Bungard, Walter: Os princípios da gestão científica . Repr. Da edição autorizada Munich, Oldenbourg, edição de 1913. Beltz, PsychologieVerlagsUnion, Weinheim 1995, ISBN 3-621-27267-4 , pp. 92 . 
20. ^ Bungard, Walter: Os princípios da gestão científica . Repr. Da edição autorizada Munich, Oldenbourg, edição de 1913. Beltz, PsychologieVerlagsUnion, Weinheim 1995, ISBN 3-621-27267-4 , pp. 94 . 
21. ^ Bungard, Walter: Os princípios da gestão científica . Repr. Da edição autorizada Munich, Oldenbourg, edição de 1913. Beltz, PsychologieVerlagsUnion, Weinheim 1995, ISBN 3-621-27267-4 , pp. 95/96 . 
22. ^ Bungard, Walter: Os princípios da gestão científica . Repr. Da edição autorizada Munich, Oldenbourg, edição de 1913. Beltz, PsychologieVerlagsUnion, Weinheim 1995, ISBN 3-621-27267-4 , pp. 98 . 
23. ^ Bungard, Walter: Os princípios da gestão científica . Repr. Da edição autorizada Munich, Oldenbourg, edição de 1913. Beltz, PsychologieVerlagsUnion, Weinheim 1995, ISBN 3-621-27267-4 , pp. 102 . 
24. ↑ Cf. Bungard, Walter: Os princípios da gestão científica . Repr. Da edição autorizada Munich, Oldenbourg, edição de 1913. Beltz, PsychologieVerlagsUnion, Weinheim 1995, ISBN 3-621-27267-4 , pp. 103 ff . 
25. ^ Bungard, Walter: Os princípios da gestão científica . Repr. Da edição autorizada Munich, Oldenbourg, edição de 1913. Beltz, PsychologieVerlagsUnion, Weinheim 1995, ISBN 3-621-27267-4 , pp. 106 f . 
26. ^ Bungard, Walter: Os princípios da gestão científica . Repr. Da edição autorizada Munich, Oldenbourg, edição de 1913. Beltz, PsychologieVerlagsUnion, Weinheim 1995, ISBN 3-621-27267-4 , pp. 108 . 
27. ^ Bungard, Walter: Os princípios da gestão científica . Repr. Da edição autorizada Munich, Oldenbourg, edição de 1913. Beltz, PsychologieVerlagsUnion, Weinheim 1995, ISBN 3-621-27267-4 , pp. 110 f . 
28. ↑ Cf. Bungard, Walter: Os princípios da gestão científica . Repr. Da edição autorizada Munich, Oldenbourg, edição de 1913. Beltz, PsychologieVerlagsUnion, Weinheim 1995, ISBN 3-621-27267-4 , pp. 121 f . 
29. ↑ Ver Kühl, Stefan.: Arbeits- und Industrieoziologie . Transcript, Bielefeld 2004, ISBN 3-89942-189-2 , p. 65 f . 
30. ↑ Ver Hausser, Christian.: Americanização do Trabalho?: Líderes empresariais e sindicatos alemães na disputa sobre Ford e Taylor (1919-1932) . Ibidem-Verl, Stuttgart 2008, ISBN 3-89821-920-8 , p. 71 f .